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教科书般定位打法:这个纸箱品牌,为何能赢得华为、英特尔的指名购买?

文章出处:未知 人气:发表时间:2020-03-28 10:58

导语

包裹在我们生活中随处可见,很不起眼。但有一家纸箱公司,以“载象抗压纸箱,可载一吨大象”的口号响誉业界,凭借众多同行不以为意的白科技与极致用户体验,长年为华为、富士康、英特尔、富士、小米、双汇、 顺丰等大客户服务。获得“国家高新技术企业”、“企业技术中心”、“新增成长性工业企业”、“ISTA 认证(国际安全运输协会)”等相关认证。入选里斯(中国)创新品类十大案例,高校经济管理教材营销案例,成为广西大学等五所高校的包装教学实训企业。

 

火种本期专访抗压纸箱领导品牌——载象创始人鲍成松先生,探讨一个小小纸箱,如何建立品牌优势与自运营组织壁垒,牵手世界百强企业,成为深度长期合作伙伴,而非简单粗暴出货收钱的供应商。

 

全文共: 6111字 

预计阅读时间: 10分钟

 

本期采访人物介绍 

鲍成松 
载象抗压纸箱 创始人

采访:紫霞、响亮的菜

 
 
 


 

聚集品类,17年减少十几亿订单

 

鲍成松2004年起开始经营纸箱公司,当时还经营四五种相关品类的生意,有的经营得还不错,其中纸板及珍珠棉两事业部还一度成为当时全山西省销量第一。但品类多元化以后,企业的管理成本与繁杂度也越来越大。

 

十年前系统学习定位后,重新定义企业和品类机会,结合市场认知,认真分析了竞争及自身优势,推理各品类前景,于是大刀阔斧的砍掉了其他业务,集中兵力、收窄战线,只留下了新品类抗压纸箱业务。聚焦在纸箱后,前后经历五年,关停转了五个工厂,总营业额腰斩,而砍掉的业务每年有1个亿左右的营收,算下来十几年的时间至少减少订单十几亿!

 

但瘦身聚焦后,口碑和经营稳定性逐步提升。鲍总在定位实践10年后回顾,也声称当时的决定是正确的,聚焦后成效良好。而针对B2B行业,他也分享了经营的一些个人心得:

 

1

从定位到配称,培育强势品牌力。

2

聚焦源点客户,建立优质的客户资源。

3

独特的价值主张,使客户优先选择。

4

加强组织效率壁垒,让企业自运行。

 

 

一、从定位到配称,培育强势品牌力

 

 

载象品牌前身曾叫飞箱,以“飞”来表达响应速度快,但这是典型内部思维。很多客户误认为飞箱品牌的纸箱是用料轻所以能飞起来。于是鲍成松重新思考品牌名与定位,通过调研发现:

 

1、商家很难让消费者相信:压坏不成样的箱子里,会装一个像样的宝贝,所以一个小小纸箱背后还透露了卖家的诚意和温暖。

 

2、物流趋势是包装不宜过度,但一定要抗压,尤其是外箱。

 

经反复市场测试后确定纸箱的第一特性为“抗压”,于是在2014年进行定位升级,开创抗压纸箱新品类,回归产品本质突出纸箱的抗压性能,提炼出全新品牌名称“载象”。以“一只站箱大象”为视觉锤,“可载一吨大象”的语言钉,生动地宣示了载象抗压纸箱的自信与功力。

 

找到一个精准的定位以及有定位反应的品牌名,这是定位实践的第一步。

 

 

成功的定位,要靠产品力落地

 

两次定位瘦身后,载象集中全部兵力和资源,钻研抗压纸箱的设计及产销等升值包装服务。牛卡纸、抗压结构、抽湿烘干、叠瓦技术、淋膜工艺、密楞纸板等被有机地整合进来。一个纸箱,凝聚了多项抗压专利技术和抗压保障措施。

 

 

根据客户需要,载象纸箱的整箱抗压值轻松可达1239公斤(如图),“可载一吨大象”毫不夸张。避免了因塌箱造成的巨大损失,令商品在流通中可以码得更高、运得更远、卖得更好。

 

品牌力需要一系列的配称植入客户心智

 

载象品牌升级后,通过一系列行业展会、业内报道、客户见面会,发出新品牌声音。

(极具有视觉记忆的供方沟通会)

 

同时在界面级配称上,公司楼房,员工制服,厂房外观、包装,员工微信头像,来电铃声,文字色等所有客户接触点进行了统一的标准色。

 

“抗压”的品牌定位,不只体现在对外的产品层面,对内在企业精神层面, “抗压“成为载象的企业文化,从招聘员工之初就开始传达。

 

(厂房设备都被喷上了“载象”色)

 

经过5年的耕耘,载象深受客户夸赞并取得良好的口碑宣传:“能站大象的好纸箱“。也经常有同行推荐一些高标准的客户到载象公司来,并和客户说在广西如果他们家抗压指标做不了,就只能到广东去找了。

 

二、聚集源点客户,积累优质的客户资源

 

 

B2B行业针对的很多都是大单采购,也很容易陷入价格战,让企业越来越难做。纸箱包装市场竞争激烈,但载象更多的是推单而不是抢单。

 

合作准则:不针对企业规模大小挑选客户,而是基于相同的包装理念,只挑选认为自己的产品贵重、重视客户体验的品牌合作。注重响应速度,整体服务效率,拒绝单纯追求价格导向的客户。

 

五不经营:不偷料、不盗版、不缓交、不排废、不作假

 

基于这个合作和经营准则,载象逐一把富士康、华为、英特尔、富士、小米、夏普、丰达、双汇、 顺丰等一长串优质大客户收入囊中。如今与30多家上市公司合作,年复合增长率在26%至40%之间,2020年销售额预计在3.1亿左右。

 

谈及世界百强客户从0到1的开拓,鲍成松说这是得益于和客户的共同成长。早在富士康刚进入内地市场,载象的母公司就成为华南区第一批供应商。当时富士康规模远不如今天,是主动寻求供应商合作,并且对质量体系、生产安全标准、环保、物流资质等非常看重。他们凭借过硬的产品质量和先进的服务理念,成为富士康近二十年的合作伙伴。随着富士康的发展,载象纸箱也被更多注重包装价值的企业发现并青睐,已成为高端抗压纸箱的领导品牌。

 

往往大企业更关注包装价值,小企业更关注包装价格。乍看是企业的发展导致对价值的关注胜于价格,细想却是因为更关注价值才促进了企业的发展。大企业是投资思维,关注品牌长远的价值;小企业是成本思维,看重产品眼下的价差。

 

(“载象”的部分客户)

 

互联网时代,越来越多的客户关注产品的品牌形象,关注未来是否能够可持续经营。包装不止于包与装,是品牌的脸面,也是品牌与消费者沟通的第一印象,站在竞争战略的角度上,包装更应是“武装”。

 

挑选企业经营价值观一致的客户,免于行业价格混战,避免恶性循环,载象的价格也一直保持行业中等偏上水平。而载象对自己的企业定位也不仅是一个纸箱生产商,而是提供包装解决方案,协助客户提升产品价值和品牌竞争力,优化消费者生活体验。

 

三、独特的价值主张,使客户优先选择

 

 

B2B行业的品牌,除了品牌三问,还要回答客户为什么跟你合作。

 

鲍成松强调,与客户是深度合作的命运共同体,而非简单粗暴发货收钱的供应商。普通纸箱关注包材本身和差价,载象在此基础上还关注体验保护、包装差异化表达、赋能营销及产品溢价。

 

以外部视角设计纸箱

 

善于运用外部思维看待问题,是载象的优势。客户只是价值链中间环节,引擎在用户端。包装出品坚持三个价值:东西好用、客户好卖,用户好爽。

 

产品设计及需求满足要以终端用户为中心,关注消费者的体验,才是产品价值在市场上变现的驱动力。参照趋势、市场、工艺、流程、制度、创新、观念、寓意、调性、IP等几方面,用新包装对接消费者体验,诠释品牌的彰显价值及附加价值。

 

把产、储、收、发、运、送、封启、回收或丢弃全流程参与者都看成用户,以终端用户视角看待纸箱完好性、观感、环保、方便性。比如外卖用的包装,在抗压之外,提升保温防渗油的功能;轻奢品用的包装,提升质感与美感。

 

 

竭力降低客户成本,提升运营效率。

1

 

包装创新,降低仓储成本。

 

以包装为出发点,提供整体策划和解决方案,为客户赋能,同样的抗压能力,设计要更轻薄小巧,以减少仓储物流空间,降低成本。

 

2

 

助力客户电子仓零库存

 

为了配合客户的电子仓零库存,载象在客户厂房边租用集装箱仓库存放纸箱,客户产品一下生产线,随时候命的纸箱马上用来打包发货,客户完全去除仓库成本。

 

领先的客户服务流程

 

加快响应速度,提升客户满意度,载象在服务流程进行了创新。

 

1、创新采用倒三角的组织架构,实行独立核算的项目制,工作中心是客户服务,客户说了算。内部决策权前移至离客户最近的一条龙客户经理,由该经理代言客户利益,调配全厂资源,支援客户端,能做到7x24小时快速响应。

 

2、流程根据客户要求调整,达到时效和产品的精准响应。越是刁钻客户,越要珍惜对待,因为这是为客户解决实际问题、体现价值的机会,也是倒逼载象成长的机会。

 

 

载象服务的一家日资客户,医用胶片产品行销世界各地,炎热的非洲和寒冷的西欧,运输存放环境从+60至-40摄氏度,所用纸箱(盒)粘胶要满足一百度的温差而不开裂变形。所使用的包装长年依赖从日本进口,直到2010年与载象合作后,才实现当地化采购。

 

有些客户需求总量大,但批量小,每款包装的区别细微到3-5毫米,不少同行都疲于接单。但载象的客户,几千块的货款要求几十种SKU,载象照样满足。开盒860克最适合拉力的不断刀模切技术,盒边触碰不割手的圆锯齿刀工艺,版位正负0.5mm精准印刷,严控防胶片曝光物质含量,纸箱板及印刷色彩长期保持同质达到外观防伪等苛刻需求,都被载象团队逐一攻克,并一直保持至今。

3

 

公开经营报表和材料成本分析表,提升信任度

 

货不对版偷工减料一直是业内诟病。载象开创先河实施透明经营制度,经营报表对员工公开,原材料成本分析表向客户公开,成本多少,利润多少,客户想知道载象就提供,并已长达12年之久。数据透明,诚信合作,使载象与客户的合作变得更为简单牢靠,真正成为共同进退的命运共同体。

 

同质化的市场环境下,单纯提供产品已不再具备强竞争力。加强客户连接,为客户赋能,从提供产品升级为提供解决方案,与合作伙伴共进退,将是未来B2B行业的生存法则。

 

四、强组织效率壁垒,让企业自运行

 

 

鲍成松不是典型的甩手掌柜,但相对也是比较放手,先后于深圳、南宁、佛山、北海等市设立生产基地,经营建筑面积总计六万平方米,但他却没有一个办公室、一个办公桌,经营权交给职业经理人,有些客户甚至不知道这个创始人的存在,但他也坚持每月召开经营会,每天也关注着企业的点滴变化。一家产能过亿的公司,如何保持组织内的活力,做到有条不紊的自运行?

 

 

载象的阿米巴经营模式

 

首先,在社会层面看企业问题,企业存在必须真实解决客户问题。其次,在企业层面看管理问题,企业层面共有才有管理层面共创的动力。

 

薛定谔将生命活力称为负熵,使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理,企业要保持发展动力,需要依靠的就是人的生命活力。载象企业和员工结成了命运共同体。

 

制度设计上:

 

1、所有权和经营权分离,进行股权改革,大股东目标是90%股权释放给员工,自2011年起,就实行身股制,管理层占红利30%,发展基金占50%用于滚动发展,余下归投资人。2019起,二次股改又推出银股制,目标是大头朝下,全员共有共生。

 

2、考核不搞固定制,员工不考核KPI而考核努力程度和相对进步程度。结果不定绝对值,只PK各厂自身进步相对值,岗位、待遇、机会都与价值产出动态挂钩,不养懒人,月月、年年都按排名来。

 

3、扁平化的晋升机制和创业支持。很多员工是基层工人,通过增量奖金、期权赠送等方式,让员工的收入始终略高于同行;完善晋升机制,让员工从技术工、仓管员、跟单员成长为公司高管;支持及投资员工创业;2019年改革,把现有工厂未来增量的收益全装入到新成立的合伙企业里,让入股员工分享企业收益。

 

4、倡导企业社会性,把人的成长、企业安全、观念同步,与企业经济性一齐看重。不追求单纯的经济成长,奉行君子文化、傻子精神、终身伙伴等经营理念。

 

(载象的招聘广告)

 

公司与员工的关系,是机会共有,内容共创,创新共享。

 

十二年来,载象的内部经营提升会向员工公开运营报表。提升员工的参与感、信任感,激活员工的创造力和管理能力,把舞台交给员工,企业就能实现自组织。

 

载象上千万元的机器采购,决定权都下放职业经理人。

 

载象认为,奖惩、流程改善不易解决内生力问题,只有内生的力量才易解决。通过这一套自组织机制设计,优化效率,载象在服务大客户上取得了明显的内生动力。

 

多年来,载象人积极组织参与爱心联盟新疆、广西、云南、贵州等地的光明行,给几千名白内障患者带去光明,多次通过捐款、做义工、义教等形式,参与支持扶贫、助教、助学、助残、助医、赈灾、修路、抗疫等公益慈善活动,并设立广西大学载象轻工奖学金,发起成立安徽爱心联盟慈善基金会,为员工成立载象投资基金及内部商学院,月月配额发放父母金,创新开发专利三十余项,累计纳税二千多万元,捐款捐物一百七十万元。

 

 
 
 
 

 

“关于纸箱包装行业的未来,我认为,中国不缺好产品,太缺好包装。宝珠配美椟不是古老的寓言故事,硬箱装硬货仍然是现代的认知常识!

 

因为技术条件支撑,消费升级、超级物流、个性解放已成井喷之势。没有品牌理念的商品越来越没有市场空间。而抗压纸箱是品牌货的标配嫁衣裳。要从用户体验、投资思维看包装,包装迭代永无止境,功能、美学、体验一个都不能缺席。”

 

--载象抗压纸箱 创始人:鲍成松

 
 
 
 

 

 

写在最后

 

 

管理大师德鲁克说,企业不是老板赚钱的私人工具,而是为客户服务的商业组织 ,受公众影响的公众组织,帮助员工成长的人类组织

 

载象对外以提升客户竞争力为出发点,以用户思维看待客户需求,助力客户提升终端用户的体验感,不仅是提供抗压纸箱产品还提供包装问题解决方案。

 

对内以成就员工为本,让员工成为企业主人,让企业成为社会细胞。载象人,把“载象”当做社会组织的一部分来经营,用包装事业助力真心呵护用户体验的中国品牌,在风雨如晦的商战中打出一片天地,真可谓小纸箱里装着复兴大梦。

 

愿中国制造都有真包装,愿中国品牌都不被包装辜负。

 

 

 

大咖点评

 

为帮忙大家学习,火种特邀请B2B定位专家,上海制造业百强企业【锦湖日丽】创始人辛敏琦先生对本案例进行点评如下:

 

首先,这个案例值得学习的地方是:

 

1、“载象”的品牌有非常清晰的差异化的焦点:抗压纸箱,同时拥有一个较好的品牌名、打造了比较好的信任状。

 

2、品牌的可视化表达和传播是亮点,比如直接在产品层面呈现的视觉锤设计,实现品牌传播在B2B2C各层级客户代表的打通,有利于反向锁定直接客户。

 

3、在B2B比较强调的“客户连接”效率打造方面,也有可圈可点之处,通过销售、产品开发、定制化设计多连接点做厚客户界面,雕刻品牌差异化价值。

 

以上都是B2B定位教科书般的打法,堪称经典。

 

除了以上这些,在机制设计上的“获取分享”也值得赞赏,将员工个体层面的努力程度与企业整体收益相容,符合“激励相容”的系统动力学思想。

 

值得探讨的方面是:

 

纸箱是否仅靠抗压特性就可以主导这个行业?是否还有其他有价值的特性机会?

 

在B2B领域,对已经度过生存期的企业来说,企业战略的设计最好是实现多个产品品牌主导一个抽象品类或一个价值网,这样才能增强企业实力,不断扩大眼界,而不是满足于一个暂时的小而美。

 

-- 锦湖日丽创始人 辛敏琦 

 

 

(END)


PS:如果您也认同载象的经营理念并有纸箱包装需求可联系:0771-7711491

 

聚集品类,17年减少十几亿订单

 

鲍成松2004年起开始经营纸箱公司,当时还经营四五种相关品类的生意,有的经营得还不错,其中纸板及珍珠棉两事业部还一度成为当时全山西省销量第一。但品类多元化以后,企业的管理成本与繁杂度也越来越大。

 

十年前系统学习定位后,重新定义企业和品类机会,结合市场认知,认真分析了竞争及自身优势,推理各品类前景,于是大刀阔斧的砍掉了其他业务,集中兵力、收窄战线,只留下了新品类抗压纸箱业务。聚焦在纸箱后,前后经历五年,关停转了五个工厂,总营业额腰斩,而砍掉的业务每年有1个亿左右的营收,算下来十几年的时间至少减少订单十几亿!

 

但瘦身聚焦后,口碑和经营稳定性逐步提升。鲍总在定位实践10年后回顾,也声称当时的决定是正确的,聚焦后成效良好。而针对B2B行业,他也分享了经营的一些个人心得:

 

1

从定位到配称,培育强势品牌力。

2

聚焦源点客户,建立优质的客户资源。

3

独特的价值主张,使客户优先选择。

4

加强组织效率壁垒,让企业自运行。

 

 

聚集品类,17年减少十几亿订单

 

鲍成松2004年起开始经营纸箱公司,当时还经营四五种相关品类的生意,有的经营得还不错,其中纸板及珍珠棉两事业部还一度成为当时全山西省销量第一。但品类多元化以后,企业的管理成本与繁杂度也越来越大。

 

十年前系统学习定位后,重新定义企业和品类机会,结合市场认知,认真分析了竞争及自身优势,推理各品类前景,于是大刀阔斧的砍掉了其他业务,集中兵力、收窄战线,只留下了新品类抗压纸箱业务。聚焦在纸箱后,前后经历五年,关停转了五个工厂,总营业额腰斩,而砍掉的业务每年有1个亿左右的营收,算下来十几年的时间至少减少订单十几亿!

 

但瘦身聚焦后,口碑和经营稳定性逐步提升。鲍总在定位实践10年后回顾,也声称当时的决定是正确的,聚焦后成效良好。而针对B2B行业,他也分享了经营的一些个人心得:

 

1

从定位到配称,培育强势品牌力。

2

聚焦源点客户,建立优质的客户资源。

3

独特的价值主张,使客户优先选择。

4

加强组织效率壁垒,让企业自运行。

 

 

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