教科书般定位打法：这个纸箱品牌，为何能赢得华为、英特尔的指名购买？

鲍成松2004年起开始经营纸箱公司，当时还经营四五种相关品类的生意，有的经营得还不错，其中纸板及珍珠棉两事业部还一度成为当时全山西省销量第一。但品类多元化以后，企业的管理成本与繁杂度也越来越大。

十年前系统学习定位后，重新定义企业和品类机会，结合市场认知，认真分析了竞争及自身优势，推理各品类前景，于是大刀阔斧的砍掉了其他业务，集中兵力、收窄战线，只留下了新品类抗压纸箱业务。聚焦在纸箱后，前后经历五年，关停转了五个工厂，总营业额腰斩，而砍掉的业务每年有1个亿左右的营收，算下来十几年的时间至少减少订单十几亿！

但瘦身聚焦后，口碑和经营稳定性逐步提升。鲍总在定位实践10年后回顾，也声称当时的决定是正确的，聚焦后成效良好。而针对B2B行业，他也分享了经营的一些个人心得：

载象品牌前身曾叫飞箱，以“飞”来表达响应速度快，但这是典型内部思维。很多客户误认为飞箱品牌的纸箱是用料轻所以能飞起来。于是鲍成松重新思考品牌名与定位，通过调研发现：

1、商家很难让消费者相信：压坏不成样的箱子里，会装一个像样的宝贝，所以一个小小纸箱背后还透露了卖家的诚意和温暖。

2、物流趋势是包装不宜过度，但一定要抗压，尤其是外箱。

经反复市场测试后确定纸箱的第一特性为“抗压”，于是在2014年进行定位升级，开创抗压纸箱新品类，回归产品本质突出纸箱的抗压性能，提炼出全新品牌名称“载象”。以“一只站箱大象”为视觉锤，“可载一吨大象”的语言钉，生动地宣示了载象抗压纸箱的自信与功力。

找到一个精准的定位以及有定位反应的品牌名，这是定位实践的第一步。

成功的定位，要靠产品力落地

两次定位瘦身后，载象集中全部兵力和资源，钻研抗压纸箱的设计及产销等升值包装服务。牛卡纸、抗压结构、抽湿烘干、叠瓦技术、淋膜工艺、密楞纸板等被有机地整合进来。一个纸箱，凝聚了多项抗压专利技术和抗压保障措施。

根据客户需要，载象纸箱的整箱抗压值轻松可达1239公斤（如图），“可载一吨大象”毫不夸张。避免了因塌箱造成的巨大损失，令商品在流通中可以码得更高、运得更远、卖得更好。

品牌力需要一系列的配称植入客户心智

载象品牌升级后，通过一系列行业展会、业内报道、客户见面会，发出新品牌声音。

同时在界面级配称上，公司楼房，员工制服，厂房外观、包装，员工微信头像，来电铃声，文字色等所有客户接触点进行了统一的标准色。

“抗压”的品牌定位，不只体现在对外的产品层面，对内在企业精神层面， “抗压“成为载象的企业文化，从招聘员工之初就开始传达。

经过5年的耕耘，载象深受客户夸赞并取得良好的口碑宣传：“能站大象的好纸箱“。也经常有同行推荐一些高标准的客户到载象公司来，并和客户说在广西如果他们家抗压指标做不了，就只能到广东去找了。

B2B行业针对的很多都是大单采购，也很容易陷入价格战，让企业越来越难做。纸箱包装市场竞争激烈，但载象更多的是推单而不是抢单。

合作准则：不针对企业规模大小挑选客户，而是基于相同的包装理念，只挑选认为自己的产品贵重、重视客户体验的品牌合作。注重响应速度，整体服务效率，拒绝单纯追求价格导向的客户。

五不经营：不偷料、不盗版、不缓交、不排废、不作假

基于这个合作和经营准则，载象逐一把富士康、华为、英特尔、富士、小米、夏普、丰达、双汇、 顺丰等一长串优质大客户收入囊中。如今与30多家上市公司合作，年复合增长率在26%至40%之间，2020年销售额预计在3.1亿左右。

谈及世界百强客户从0到1的开拓，鲍成松说这是得益于和客户的共同成长。早在富士康刚进入内地市场，载象的母公司就成为华南区第一批供应商。当时富士康规模远不如今天，是主动寻求供应商合作，并且对质量体系、生产安全标准、环保、物流资质等非常看重。他们凭借过硬的产品质量和先进的服务理念，成为富士康近二十年的合作伙伴。随着富士康的发展，载象纸箱也被更多注重包装价值的企业发现并青睐，已成为高端抗压纸箱的领导品牌。

往往大企业更关注包装价值，小企业更关注包装价格。乍看是企业的发展导致对价值的关注胜于价格，细想却是因为更关注价值才促进了企业的发展。大企业是投资思维，关注品牌长远的价值；小企业是成本思维，看重产品眼下的价差。

互联网时代，越来越多的客户关注产品的品牌形象，关注未来是否能够可持续经营。包装不止于包与装，是品牌的脸面，也是品牌与消费者沟通的第一印象，站在竞争战略的角度上，包装更应是“武装”。

挑选企业经营价值观一致的客户，免于行业价格混战，避免恶性循环，载象的价格也一直保持行业中等偏上水平。而载象对自己的企业定位也不仅是一个纸箱生产商，而是提供包装解决方案，协助客户提升产品价值和品牌竞争力，优化消费者生活体验。

B2B行业的品牌，除了品牌三问，还要回答客户为什么跟你合作。

鲍成松强调，与客户是深度合作的命运共同体，而非简单粗暴发货收钱的供应商。普通纸箱关注包材本身和差价，载象在此基础上还关注体验保护、包装差异化表达、赋能营销及产品溢价。

以外部视角设计纸箱

善于运用外部思维看待问题，是载象的优势。客户只是价值链中间环节，引擎在用户端。包装出品坚持三个价值：东西好用、客户好卖，用户好爽。

产品设计及需求满足要以终端用户为中心，关注消费者的体验，才是产品价值在市场上变现的驱动力。参照趋势、市场、工艺、流程、制度、创新、观念、寓意、调性、IP等几方面，用新包装对接消费者体验，诠释品牌的彰显价值及附加价值。

把产、储、收、发、运、送、封启、回收或丢弃全流程参与者都看成用户，以终端用户视角看待纸箱完好性、观感、环保、方便性。比如外卖用的包装，在抗压之外，提升保温防渗油的功能；轻奢品用的包装，提升质感与美感。

以包装为出发点，提供整体策划和解决方案，为客户赋能，同样的抗压能力，设计要更轻薄小巧，以减少仓储物流空间，降低成本。

为了配合客户的电子仓零库存，载象在客户厂房边租用集装箱仓库存放纸箱，客户产品一下生产线，随时候命的纸箱马上用来打包发货，客户完全去除仓库成本。

领先的客户服务流程

加快响应速度，提升客户满意度，载象在服务流程进行了创新。

1、创新采用倒三角的组织架构，实行独立核算的项目制，工作中心是客户服务，客户说了算。内部决策权前移至离客户最近的一条龙客户经理，由该经理代言客户利益，调配全厂资源，支援客户端，能做到7x24小时快速响应。

2、流程根据客户要求调整，达到时效和产品的精准响应。越是刁钻客户，越要珍惜对待，因为这是为客户解决实际问题、体现价值的机会，也是倒逼载象成长的机会。

载象服务的一家日资客户，医用胶片产品行销世界各地，炎热的非洲和寒冷的西欧，运输存放环境从+60至-40摄氏度，所用纸箱(盒)粘胶要满足一百度的温差而不开裂变形。所使用的包装长年依赖从日本进口，直到2010年与载象合作后，才实现当地化采购。

有些客户需求总量大，但批量小，每款包装的区别细微到3-5毫米，不少同行都疲于接单。但载象的客户，几千块的货款要求几十种SKU，载象照样满足。开盒860克最适合拉力的不断刀模切技术，盒边触碰不割手的圆锯齿刀工艺，版位正负0.5mm精准印刷，严控防胶片曝光物质含量，纸箱板及印刷色彩长期保持同质达到外观防伪等苛刻需求，都被载象团队逐一攻克，并一直保持至今。

货不对版偷工减料一直是业内诟病。载象开创先河实施透明经营制度，经营报表对员工公开，原材料成本分析表向客户公开，成本多少，利润多少，客户想知道载象就提供，并已长达12年之久。数据透明，诚信合作，使载象与客户的合作变得更为简单牢靠，真正成为共同进退的命运共同体。

同质化的市场环境下，单纯提供产品已不再具备强竞争力。加强客户连接，为客户赋能，从提供产品升级为提供解决方案，与合作伙伴共进退，将是未来B2B行业的生存法则。

鲍成松不是典型的甩手掌柜，但相对也是比较放手，先后于深圳、南宁、佛山、北海等市设立生产基地，经营建筑面积总计六万平方米，但他却没有一个办公室、一个办公桌，经营权交给职业经理人，有些客户甚至不知道这个创始人的存在，但他也坚持每月召开经营会，每天也关注着企业的点滴变化。一家产能过亿的公司，如何保持组织内的活力，做到有条不紊的自运行？

载象的阿米巴经营模式

首先，在社会层面看企业问题，企业存在必须真实解决客户问题。其次，在企业层面看管理问题，企业层面共有才有管理层面共创的动力。

薛定谔将生命活力称为负熵，使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。载象企业和员工结成了命运共同体。

制度设计上：

1、所有权和经营权分离，进行股权改革，大股东目标是90%股权释放给员工，自2011年起，就实行身股制，管理层占红利30%，发展基金占50%用于滚动发展，余下归投资人。2019起，二次股改又推出银股制，目标是大头朝下，全员共有共生。

2、考核不搞固定制，员工不考核KPI而考核努力程度和相对进步程度。结果不定绝对值，只PK各厂自身进步相对值，岗位、待遇、机会都与价值产出动态挂钩，不养懒人，月月、年年都按排名来。

3、扁平化的晋升机制和创业支持。很多员工是基层工人，通过增量奖金、期权赠送等方式，让员工的收入始终略高于同行；完善晋升机制，让员工从技术工、仓管员、跟单员成长为公司高管；支持及投资员工创业；2019年改革，把现有工厂未来增量的收益全装入到新成立的合伙企业里，让入股员工分享企业收益。

4、倡导企业社会性，把人的成长、企业安全、观念同步，与企业经济性一齐看重。不追求单纯的经济成长，奉行君子文化、傻子精神、终身伙伴等经营理念。

公司与员工的关系，是机会共有，内容共创，创新共享。

十二年来，载象的内部经营提升会向员工公开运营报表。提升员工的参与感、信任感，激活员工的创造力和管理能力，把舞台交给员工，企业就能实现自组织。

载象上千万元的机器采购，决定权都下放职业经理人。

载象认为，奖惩、流程改善不易解决内生力问题，只有内生的力量才易解决。通过这一套自组织机制设计，优化效率，载象在服务大客户上取得了明显的内生动力。

多年来，载象人积极组织参与爱心联盟新疆、广西、云南、贵州等地的光明行，给几千名白内障患者带去光明，多次通过捐款、做义工、义教等形式，参与支持扶贫、助教、助学、助残、助医、赈灾、修路、抗疫等公益慈善活动，并设立广西大学载象轻工奖学金，发起成立安徽爱心联盟慈善基金会，为员工成立载象投资基金及内部商学院，月月配额发放父母金，创新开发专利三十余项，累计纳税二千多万元，捐款捐物一百七十万元。

管理大师德鲁克说，企业不是老板赚钱的私人工具，而是为客户服务的商业组织 ，受公众影响的公众组织，帮助员工成长的人类组织。

载象对外以提升客户竞争力为出发点，以用户思维看待客户需求，助力客户提升终端用户的体验感，不仅是提供抗压纸箱产品还提供包装问题解决方案。

对内以成就员工为本，让员工成为企业主人，让企业成为社会细胞。载象人，把“载象”当做社会组织的一部分来经营，用包装事业助力真心呵护用户体验的中国品牌，在风雨如晦的商战中打出一片天地，真可谓小纸箱里装着复兴大梦。

愿中国制造都有真包装，愿中国品牌都不被包装辜负。